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2007年04月

集團進行二00七年度第一次綜合大檢查

,為更好的督促、管理和服務建筑公司,集團加大了檢查力度,首先組建了綜合檢查組,由總經理錢志清擔任組長,檢查組將在一到兩個月內對分公司和項目部進行綜合大檢查一次,同時還施行區域蹲點檢查,北京、石家莊由張海軍、顧勁松負責;天津由姜鵬、丁明擁負責;南京、揚州由錢志清、王海宇負責,各區域檢查負責人要對所轄范圍工作情況進行月底總結報告,并由被檢查區域進行考勤(每月50%時間在分管區域)。此外,負責財務管理工作的趙國江、負責技術管理工作的張國勛以及負責安全管理工作的朱誠強還將進行不定期檢查。 3月20日至3月28日,集團檢查組對5個建筑分公司,14個項目部進行了2007年第一次綜合大檢查,檢查的內容包括工程質量(姜鵬負責);經營管理、預算勞資(張海軍負責);材料管理(王海宇負責);機械設備、料具、周轉材料(顧勁松負責);安全生產(朱誠強負責);現場文明(含后勤)(丁明擁負責);技術管理(張國勛負責);財務管理(趙國江負責)共計八個方面。 通過檢查總體來說今年的新年開局的情況好于往年,各分公司做了大量的開復工的準備工作,施工生產都步入了正常的軌道,職工的施工積極性也較為高漲,2007年的工作目標和工作計劃都有一個比較詳細務實的東西提出來了。各項開復工的準備工作都做得比較細,尤其是南京凱潤金城項目部,各工種職工的注冊登記、勞動合同、各個臺帳都做的比較地到位。施工生產也進入了一個比較緊張的狀態。 在組織架構、人員配備方面各分公司、項目部都基本到位,并進入正常運作狀態。 各分公司工人工資的結算辦法(草案)也已出臺,但還應在實施過程中不斷加以完善和改進,使其更適合市場價的內部運作程序和要求。 在公司制度建設方面,各分公司之間有差距。各項制度建設滯后于分公司項目部的運行,感覺有點無據可依,時間長容易造成全體員工的思想混亂。北京中凱公司各項制度的基礎資料相對齊備,但還應在不斷變化的項目管理中盡早修訂完善各項管理制度,其他分公司要緊緊跟上。 安全生產是此次綜合大檢查的重點,各項目部都做了入場安全生產教育工作,但有流于形式的現象,搞的不夠扎實。這項工作要做實,要起到提高安全意識、達到提高工人在施工中的自保能力。在這次安全生產檢查中,現場和資料還存在較大的安全隱患和漏洞。安全生產必須要確保現場管理無隱患,現場與資料對上號,要確保07年的安全生產目標,即無重大安全事故。如果在安全生產上達不到預定目標,集團將追究相關人員的責任。 各項目部在技術上資料的歸檔和方案的編制方面還是比較好的。但方案有滯后的現象,一部分沒有跟上施工生產。 在工程質量方面,石家莊、北京兩地區的工程一部分是掃尾工作,一部分是剛開工。從天津、南京、揚州三個地區來看,整體工程質量還有待提高,凱潤金城的結構工程質量好一點,比較中看。工程質量管理好壞,要講究一個“嚴管”。抓生產的要管,抓技術的要管,質檢員更要管,要形成同抓共管的局面,要讓每個施工人員都明確所要達到的質量目標。 在材料管理上總體來說各項目部都是可以的,在材料節約方面揚州華順公司做了一個很好的示范:用碎木燒開水,一只用電開水爐一天要用近200元的電費,一小車碎木可夠一只開水爐三天之用(早中晚),是一個節約的很好的辦法。 在黨建后勤方面,各項目部都做了較為細致、全面的工作,施工現場和生活區及食堂環境都比較干凈整潔,各類文件證照的收集歸檔比較到位,職工思想都較為穩定。凱潤金城項目部書記黃益群做的比較好,職工有話愿意跟他說,愿意找他解決問題。 在檢查完畢后,檢查組分別在天津、北京、南京召開了檢查通報會議,錢總在三次會議的總結發言中都特別強調了安全生產的重要性,他指出,安全生產是項目管理大事中的大事,是重中之重!在安全生產管理中要注意六個方面,第一、高空墜落。在高空作業的時候一定要做好防護措施,系好安全帶、拉好防護網;第二、高空落物。要嚴格禁止人為高空拋落,還要有更嚴密的防護措施防范不小心掉落的物品傷人;第三、機械傷人。首先要按照機械的操作規程來操作,還要定期不定期檢查、維護和保養,保證機械處于良好的運行狀態;第四、電器傷人。線路布置要規范,線路、電箱要重點檢查,電器具要嚴格按規程操作等;第五、加強現場安全設施、設備的檢查配備,在安全上不要怕投資;第六、提高職工的安全生產意識,提高每一個施工人員的安全自保能力,這就需要項目部加強安全知識教育培訓工作。 在材料管理上,錢總強調要在確保材料質量的前提下以最低價格采購材料,真正做到貨比三家。在材料的收發上相關人員一定要負起責任。現場用料嚴禁浪費,要廣開節約之路,盡一切所能降低工程成本。 在黨建后勤方面錢總指出,項目部、分公司要盡可能了解和掌握職工的思想問題、家庭問題、經濟問題,盡可能幫助職工解決問題,讓職工無后顧之憂,職工的生產積極性也提高了,公司、項目部的凝聚力、向心力自然也就形成了,所以分公司、項目部一定要在這方面有所作為。現場和生活區形象的好壞,直接反映企業和項目部的檔次和風貌,反映企業和項目部的管理水準。 2007年集團第一次綜合大檢查,發現了分公司和項目部不少優點,也發現了不少問題和不足,但只要大家繼續保持好的方面,并及時整改不足之處,通過集團上下全體人員的共同努力,2007年的各項目標一定能夠實現。    

02

2007年04月

招聘在行動

團公司的快速發展,對人才的需求量也相應增大,人才問題已成為制約公司發展的瓶頸。集團公司已把人才引進與培養作為當前乃至今后工作的重點,人才引進與培養問題不是一朝一夕的事情,尤其在企業發展當中,要把人才培養和引進當作日常工作來做。不光要引進目前急需人才,還要為企業儲備一批人才,作為企業發展的后備力量。同時,人才引進工作也不僅僅是人力資源部的事情,需要各部門共同參與,為引進人才,建立符合國家法律、法規要求的人事管理制度,為創造公平、公正的人才競爭環境共同努力。

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2007年03月

天山集團來集團進行管理經驗交流

行了深入探討,雙方在愉快的氣氛中結束了此次會晤。 河北天山集團是一家具有國家建筑總承包一級資質、國家房地產開發一級資質,在河北省享有較高美譽的綜合性企業集團,天山集團副總裁楊尚峰表示從我公司承建的項目中可以看出我們是一家管理非常規范的公司,此次交流使他更加堅信了這種看法,在交流探討中發現雙方存在很多方面的共識,我們在很多方面的管理經驗值得他們借鑒,并希望在以后的工作中雙方能夠繼續交流、再次合作。  

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2006年11月

揚州市委書記季建業視察濱江花園項目部

、進度和安全特別重視。在和張朝輝總經理及項目部負責人交談時說:“我們市委市政府對整個揚州市的拆遷安置房比較重視,特別是濱江花園工程。希望你們在保證工程質量和進度的前提下確保全體職工的安全生產與文明施工,要讓老百姓住上放心、滿意的房子。”        隨后,季建業等一行視察了施工現場的安全、質量以及外部形象等,季書記表示從進入工地的大門就知道我們這家企業具有非常規范的管理和一流的企業文化,揚州缺少的就是這樣的企業和施工隊伍。并對我們在揚州立足和發展寄予厚望和鼓勵,希望我們為揚州今后的發展做出更多的貢獻。                                                                                         濱江花園項目部/黃飛

27

2006年11月

中凱公司組織參觀“紀念長征勝利70周年”展覽

大無畏精神深深震撼了所有的參觀者。        偉大領袖毛主席曾經說過:“講到長征,請問有什么意義呢?我們說,長征是歷史紀錄上的第一次,長征是宣言書,長征是宣傳隊,長征是播種機。”不錯,長征的意義并不僅僅是長征本身,它留給后人的是享之不盡的精神財富。我們在接受長征精神熏陶的同時,不要忘了把這種精神發揚到我們的工作中去,到我們的生活中去。有了這種精神,任何困難都無法阻擋中聯人前進的步伐!                                                                                                   中凱公司商務部/魏莉

27

2006年11月

日本客人參觀三里河項目部

bsp;  雖然三里河3號地綜合樓工程建筑面積只有八千平方米,但是公司、項目部上下都非常重視該項目的管理,該項目已經成為我公司的形象工程,自施工以來受到建設單位、監理單位及社會各界的好評,此次來參觀的日本客人也給予了高度贊揚。

27

2006年11月

集團召開建筑業管理落實大會

三方的責、權、利,并就進一步加強項目管理提出了具體要求,還就集團員工薪酬考核等問題提出了解決方案。        首先,花董事長提出了當前建筑業在管理上存在的問題。第一,由于最近兩年公司擴張速度太快,導致管理人員調動頻繁,使得項目在管理過程中出現了較多問題;第二,公司主要管理人員沒有盡到責任,濫做“好人”,發現問題不指出、不處理、不處罰,對人對事不能做到公平、公正、公開;第三,由于上述兩點原因,造成了公司其他管理人員對集團、對分公司、對項目經理的不信任,在思想上形不成統一,導致工作沒有積極性,甚至造成人才流失;第四,某些管理人員在工作中利用職權之便,招收自己的親戚、朋友到自己單位,甚至拿材料供應商的“好處”,謀取私利;第五,三個建筑分公司在組建一年的時間內,沒有積極進行班子建設,沒有形成以公司為核心的管理集體;第六,項目與項目之間沒有形成比、學、趕、超的態勢,管理人員之間的交流太少、學習不夠。        接著,花董事長分析了要想徹底解決目前存在的問題,改變令人不滿意的現狀,必須首先理順集團、分公司、項目部三者的責、權、利。經大會研究討論,并制定了《合作管理協議書》,明確了集團、分公司和項目部的職責及合作分工關系:        集團的職責范圍是:一、建立業務信息臺帳,組織工程項目的前期洽談,配合分公司做好工程項目的招投標及工程合同的簽訂、確定,對項目運行中的洽商變更及時做出修改和調整,配合分公司商務部做好項目的結算工作;二、做好材料信息采集并建立材料、加工訂貨、分包等價格臺帳;配合分公司的材料主管(分公司經理)做好材料價格的認定和有關大型材料合同的簽訂,并報集團評審委員會審核;三、對項目的直接成本和間接成本的費用進行最終審批;四、配合分公司要求做好人力資源的招聘、錄用、培訓、考核、辭退等工作;五、對項目部提交的項目管理所有方案進行審核,并簽字認可,參與重要方案的編寫;六、根據集團實際情況配合分公司做好周轉材料、機械設備的調度、維修、保養等工作;七、監督分公司與項目部依據合同要求做好資金的回收;根據分公司、項目部的實際情況,安排資金的使用;八、做好企業文化的宣傳,配合做好各分公司的文化建設;九、對各分公司、項目部進行監督、檢查,每月不少于一次。        分公司的職責范圍是:一、負責項目信息的采集、跟蹤,參與合同的談判和合同條款的完善;經集團主管領導確認后報集團合同評審委員會審核,并帶領項目部履行合同;二、做好信息的采集并建立材料價格、加工定貨、分包等價格臺帳;做好材料價格的認定和有關大型材料合同的簽訂及分包項目合同的簽訂,經集團領導確認后報集團合同評審委員會審核;三、對本公司及項目部的直接成本和間接成本的費用進行審核;四、根據分公司的發展需要,做好人員招聘、錄用、培訓、考核、薪酬評定、員工辭退等工作,并報集團人力資源部審核備案;五、對項目部項目管理中的所有方案參與編寫,對重要方案組織有關人員進行論證、學習,并審核簽字認可,報甲方審定備案;六、配合項目部編制好周轉材料和機械設備的使用計劃、及時申報,并監督項目部做好周轉材料和機械設備的日常維修、保養等工作;七、做好并配合項目部,依據合同的要求做好資金回收工作;根據分公司、項目部的實際情況,做好資金使用的計劃申報,并根據各材料供應商、分包商、日常費用、職工預支款的實際情況,合理安排資金;八、做好對企業文化的宣傳,負責分公司、項目部的文化建設;九、對項目部的安全、質量、成本控制(含勞動定額)、生產進度、機械料具、文明施工、后勤等實施監督管理。        項目部的職責范圍是:一、根據項目的實際情況,結合集團和分公司的人力資源情況,科學組建相應的項目管理班子及施工隊伍;二、組織項目班子學習合同內容,掌握合同條款;三、根據工程周邊情況對項目進行整體策劃,并繪制相應的平面布置圖,負責編制工程項目的所有方案,報分公司、集團審核備案,并組織實施;四、根據項目的施工進展情況,提前7天編制出材料、機械、人員及資金的使用計劃,報分公司審核落實;五、制定相應的項目管理【安全、質量、成本控制(含勞動定額)、生產進度、機械料具、文明施工、后勤】目標,并落實到相應的責任人。并報分公司、集團備案;六、依據項目管理目標,每月對相關責任人進行考核,公布獎懲結果,并報分公司、集團備案;七、做好項目施工過程中的洽商變更,及時辦理簽證手續,并報送分公司商務部;八、項目經理每周組織一次各部門人員對施工現場的全面檢查并做好記錄。對不符合要求的必須立即整改,并對相關責任人進行處罰,把處罰結果報分公司;九、根據合同條款,及時催收工程進度款、工程竣工結算款;十、配合分公司商務部及時做好竣工結算工作,并及時做好竣工結算確認、簽字手續;十一、項目經理及時組織人員做好竣工項目的回訪保修工作;十二、項目經理班子主要成員必須關心職工,與職工經常溝通,提高項目施工隊伍的凝聚力和戰斗力。        在理順了集團、分公司、項目部三者之間的責、權、利關系之后,要對三者的管理體系做出調整。在班子重新組建過程中,要把沒水平、不負責的人員拿掉,提拔年輕、有文化、肯做事的人員到重要崗位。用人的原則是:不講感情,只講做事,講能力水平。目前集團管理人員數目基本能滿足集團的要求,分公司和項目部的班子建設主要從現有人員中挖掘,要注意新老結合,使老員工的經驗和年輕員工的干勁形成優化組合;各項目部先要進行管理人員精簡,把精簡下來的人員安排到分公司去。要通過調動充實和完善分公司和項目部的領導班子,這次調整完畢后,原則上四年不變,保持班子和隊伍穩定。        要抓緊進行各項管理程序的編制,要進一步規范管理,對目前的混亂狀況進行調整。在項目管理中繼續推行平面圖管理辦法,集團以及分公司在今后對項目部的檢查過程中,首先要查資料,然后再到現場檢查。要把各種要求、報告、約定等用正規的書面形式呈遞,第一可以作為依據,第二也能起到規范和督促作用。        在規范管理方面花董事長提出以下幾點要求:第一,所有項目部里面禁止開“小灶”,禁止使用各種電暖氣設備,包括北京大黃莊總部;第二,所有項目部里面禁止住家屬;第三,把所有職工宿舍和管理人員宿舍合并,寧可讓多余的房間空著也不允許單住。        最后,花董事長就管理人員2005年的工資分配提出以下幾項原則:第一,2005年的工資分配要依據其今年的工作表現發放。第二,拉大管理人員收入差距,取消原來的工資底線。第三,工資評定過程中要考慮其發展潛力。第四,對今年分配體系進行改革,工資水平要比2003年提高20%。第五,考核要有加進規模考核。        此次會議是就南京會議及揚州會議之后集團針對建筑業的又一個重大會議,是上兩次會議的延伸和落實,《合作管理協議書》的出臺明確了集團、分公司和項目部三方的責、權、利,并進一步夯實“項目管理”這個最基礎也是最重要的環節,為集團戰略目標的實現奠定了堅實的基礎。

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2006年11月

三里河項目部組織觀看安全生產宣教電影

怕后果!        “安全是最大的節約,事故是最大的浪費”,三里河項目部通過組織觀看此次安全宣教電影,使全體員工進一步提高了對安全的認識,充分意識到抓好安全生產工作的重要性,強化了安全意識,提高了安全素質,形成了時刻“關愛生命、關注安全”的良好氛圍,牢記了“安全第一”思想。  

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